設備維修技能人才培養(yǎng)經驗分享
楊寶澤 神華準格爾能源有限責任公司
原標題：設備維修企業(yè)技能人才培養(yǎng)探討
摘要：通過描述設備維修中心在技能人才培養(yǎng)方面存在的問題以及以中心的維修鉗工為例列舉采用三步走的模式打造一只技能員工隊伍的整個過程，為其他設備維修企業(yè)的員工培訓、人才培養(yǎng)等提供借鑒。
關鍵詞：設備維修；人才培養(yǎng)；員工培訓；技能；
神華準能設備維修中心主要負責黑岱溝露天煤礦和哈爾烏素露天煤礦所有采、運、排設備的點檢、維護、保養(yǎng)及大修理工作。由于現(xiàn)在露天煤礦的設備基本為大型進口設備，中心在設備維修過程也遇到了很多維修企業(yè)相同的麻煩，就是維修技能人才問題。企業(yè)為了打造一支屬于自己的員工隊伍，在對員工按照傳統(tǒng)的“送出去，請進來”進行大力培訓，在逐步摸索過程中找到了一種屬于自己的三步走培訓模式，取得了很好的效果。
1 維修企業(yè)人才培養(yǎng)存在的問題
由于這2個露天煤礦的產量較大，采運排設備也相對較多，設備維修中心按照所承修設備及工作任務共分成14個車間，各個車間負責不同的維修任務，各車間的業(yè)務獨立，聯(lián)系較少。企業(yè)以前的技能人才培養(yǎng)主要以培訓方式進行，例如按照“送出去，請進來”的模式進行過很長時間的員工培訓，但是發(fā)現(xiàn)效果一般，因為僅僅靠培訓來促進人才的技能水平無法達到預期的目的。
由于這2個露天煤礦的產量較大，采運排設備也相對較多，設備維修中心按照所承修設備及工作任務共分成14個車間，各個車間負責不同的維修任務，各車間的業(yè)務獨立，聯(lián)系較少。企業(yè)以前的技能人才培養(yǎng)主要以培訓方式進行，例如按照“送出去，請進來”的模式進行過很長時間的員工培訓，但是發(fā)現(xiàn)效果一般，因為僅僅靠培訓來促進人才的技能水平無法達到預期的目的。
1.1 培訓方面存在的問題
1)實操培訓方面。首先，由于本單位與其他幾個國有大型露天礦平時交流比較多，相互之間基本都很熟悉，員工的技能水平也相近，因此無法委托其他露天礦對本單位人員進行培訓；其次，露天煤礦的設備大部分都是進口設備，基本在國內沒有培訓基地，而國內大學或學院的實驗室更與現(xiàn)場的設備千差萬別，因此國內能夠承擔實操培訓的地方較少。
2)理論培訓方面。目前通過“送出去，請進來”的培訓方式主要針對的是理論方面的培訓，基礎理論知識學習起來并不是很難，難就難在學習沒有太大的動力，學習起來枯燥無味；其次，進口設備基本都采用目前比較先進的各類系統(tǒng)，例如西門子的或GE公司的，基礎的知識通過老師的講解能很容易理解，對于比較難的核心的問題相應的廠家也有一些技術屏蔽，也不會輕易的將相關內容全部講授出來 。
3)培訓老師選擇上存在的問題。從企業(yè)內部找在生產一線的維修精英為普通員工授課還是從廠家或其他教育機構請專家為普通員工授課就成了問題。如果請一線維修精英為大家授課大家覺得平時工作中能交流的都交流了，基本沒有必要進行專門的授課，但是普通員工的技能水平就是上不去；而邀請廠家授課經常在最重要的授課內容上往往輕描淡寫，只注重具體操作。對于學校或教育機構的專家老師而言，他們接觸維修現(xiàn)場的機會少，他們對生產實踐和具體問題的分析上并不會特別明白，往往花了很長時間也講不明白。
1.2 系統(tǒng)培養(yǎng)方面存在的問題
首先很多培訓都是不完整、不系統(tǒng)，例如對于機修鉗工來說，需要掌握的知識較多，如鉗工基礎知識、裝配知識等等內容，但對于企業(yè)的培訓，往往是偶爾來1次，有些比較自覺的員工在培訓1次后能夠進行舉一反三進一步加強學習，還有些員工時間一長，培訓的內容基本忘的干干凈凈，所以企業(yè)培訓工作還應該繼續(xù)加強。其次就是培訓和后續(xù)工作不能銜接上，無法系統(tǒng)性的培養(yǎng)技能人才，培訓結束后把所學的知識放在一邊繼續(xù)忙自己的工作，到頭來工作還和以前一樣，培訓和后續(xù)人才培養(yǎng)脫節(jié)了。
1.3 人員興趣方面存在的問題
在一些國有企業(yè)員工培訓后不能持之以恒的在某個方面進行鉆研，是因為大家興趣不高或者說是不足，不知道自己的技能提高之后能給自己帶來多大的好處。對于管理人員而言，實際上是沒有為員工搭建一個好的發(fā)展平臺，沒有把每一步工作的目的給員工講清楚。
1.4 其他方面存在的問題
其他方面存在的問題如由于車間之間的銜接性不緊密，技能維修人員涉及其他車間的維修知識少，無法對所修設備進行系統(tǒng)梳理；在技術水平相對較低的崗位上無法快速脫穎出來，影響員工心態(tài)等等。
2 三步走培養(yǎng)模式
為了解決上述各類技能員工培養(yǎng)方面存在的問題設備維修中心經過幾年的探索，采用三步走，逐步推進的方式將員工的技能培訓提高到一個新的高度，下面以以維修中心的維修鉗工為例來說明人才培養(yǎng)三步走的方案。
2.1 不間斷系統(tǒng)地進行輪訓
就是參加培訓的人員不變，但是培訓內容逐漸深入，讓部分優(yōu)秀的員工把維修鉗工應該掌握的技能包括理論和實操全部掌握。每期培訓時間根據(jù)學校安排的培訓內容20~30 天不等。神華準能設備維修中心采用2年3期的策略對員工進行外出培訓，首先在維修中心近1 000維修鉗工中進行人才選拔，此選拔將方案完全委托給培訓單位，培訓單位通過理論考試、實操考試和面試選拔出前30名員工。其次在培訓過程中采用淘汰制，例如30名外出培訓的員工通過第1階段學習后考核，淘汰5名，余下25名，第2次從25名中在淘汰5名，余下20名進行第3期培訓。通過淘汰制給全體參加學員壓力，讓他們能夠自覺自愿的學習。
上述這種培訓方式有優(yōu)點也有缺點，優(yōu)點為30名員工均是通過考試選拔出來的，理論知識和實操能力都相對較強，能力均衡，方便培訓單位老師選擇授課內容，其次在外出培訓過程中都比較珍惜培訓機會，并且也給予了一定的壓力，在設備維修中心幾個工種采用此方式從考勤、學習積極性等方面都反應良好。缺點是學習的內容選擇過程不一定能做到最好，把部分理論水平和實操能力較強的員工給排除在這批學員之外。
2.2 人才歸口到工作室
設備維修中心共有3個工作室，主要負責中心所有技術問題的解決，疑難故障處理等工作，工作室匯聚了部分各車間的設備維修方面的精英。高技能人才培養(yǎng)作為工作室主要工作之一，中心在與工作室溝通后，將在所選拔并培訓完成的人員全部歸口到相應的工作室。通過將培訓完成的人歸口到工作室有如下好處：
①被培訓的人員能接觸到工作室所有成員，能隨時與他們進行交流，打破了車間維修設備范圍狹小的不足；
②由工作室每年分配任務，分配的任務包括車間內部的各類公關課題，維修創(chuàng)新，在日常工作中能與工作室成員一起進行技術攻關等工作，通過項目攻關與在第一階段中所學的基礎技能相結合，不斷增強記憶，提高現(xiàn)場維修的技能水平；
③要求所有人員必須完成一定數(shù)量的專利申報和論文發(fā)表工作，督促他們進一步提高自己，將現(xiàn)場維修經驗或知識進行積累、創(chuàng)新。而對于沒有工作室的企業(yè)，可以以某個部門牽頭，如生產技術部、機電部等等，讓這些經過系統(tǒng)培訓的員工有充裕的時間和精力到各個為維修車間進行交流。
2.3 通過工作室對各車間其他員工進行批量培訓
在進行過2年3期選拔技能人員外出培訓后，原則上不再派相同類型的人員外出培訓，這些歸口到工作室的人員要為各車間解決任何維修方面的問題，并為各車間相同崗位上的員工提供培訓和考核工作。這一步主要是采用以點帶面的方式促進未參加培訓人員技能水平的提高，是企業(yè)形成人才梯隊最重要的部分，也是最難完成的一步，原因有2個方面：
在進行過2年3期選拔技能人員外出培訓后，原則上不再派相同類型的人員外出培訓，這些歸口到工作室的人員要為各車間解決任何維修方面的問題，并為各車間相同崗位上的員工提供培訓和考核工作。這一步主要是采用以點帶面的方式促進未參加培訓人員技能水平的提高，是企業(yè)形成人才梯隊最重要的部分，也是最難完成的一步，原因有2個方面：
①在于歸口到工作室的員工雖然有較豐富的理論和實踐知識，但他們授課經驗不足；
②在于聽課的員工的學習紀律和學習態(tài)度。因此，相關的考核制度必須得跟上。對于歸口到工作室的這些員工，主要采用獎勵制度，授課、制作課件、授課效果評估等均可以進行獎勵，對于聽課員工，則主要采用處罰制度，將他們在多長時間內必須達到的技能水平描述清楚，如果不能達到，則進行相應的處罰，這樣經過1～2年時間，就能完成中心的人才梯隊的建設，并且全中心所有員工的技能水平都能有一個較大幅度的提升。
3 結論
企業(yè)的人才培養(yǎng)是企業(yè)能夠生存與發(fā)展的基石，幾乎所有的企業(yè)都對人才非常重視。由于國有企業(yè)存在人員流動較小等特點，需要大力培養(yǎng)屬于自己的優(yōu)秀員工隊伍，所以必須針對企業(yè)在人才培養(yǎng)方面存在的缺陷，制定有針對性的改進措施，使企業(yè)的人才培養(yǎng)達到一個新的高度，保證企業(yè)在激烈的市場競爭中擁有人才優(yōu)勢，也為其他相關企業(yè)的人才培養(yǎng)提供借鑒。
參考文獻：（略）
【與維修有關好文】：好文分享 - 成都華標企管 (hb-qg.com)
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